От ремесла к технологии. Стандарты качества, которые делают заведение сильнее личности мастера

Зависимость от «звездного мастера» — это риск

Я с большим уважением отношусь к личному бренду мастеров. Более того, считаю важным, что за последние годы кальянные специалисты научились становиться заметными далеко за пределами своего города. Но если гость идет к конкретному человеку, а не в само заведение — качество перестает принадлежать бизнесу.

Сегодня во многих проектах внимание строится вокруг одного сильного профессионала: бренд-шефа, старшего мастера, управляющего. Человека, которого знают и к которому хотят попасть в гости.

Это можно объяснить разными способами:


— С точки зрения маркетинга — это классный инструмент, потому что мало кому интересен обезличенный проект, за котором не стоит реальный человек.

— С точки зрения устойчивости бизнеса — это риск в тот момент, когда этот человек начинает масштабироваться, открывать несколько заведений, запускать собственные продукты. В такие моменты непременно проседает качество одного заведения, потому что все силы бросаются на раскрутку другого.

В этот момент гость начинает воспринимать качество как персональную заслугу одного сотрудника, а не как характеристику всей команды. И, если этого человека нет в заведении, ожидание часто не совпадает с реальностью.

Плавающее качество начинается не с продукта, а с отсутствия общей среды

Очень часто проблема не в том, что сотрудники слабые. А в том, что они приходят в новый проект и продолжают работать по старым внутренним шаблонам.

Это естественно: если человеку не объяснили, как устроена культура конкретного заведения, он будет действовать так, как привык раньше. В критической ситуации мы не поднимаемся до уровня своих желаний, а спускаемся до уровня наших возможностей.

Поэтому при найме для меня важен не только навык, но и ментальность человека:


— Как он мыслит.

— Умеет ли брать ответственность.

— Умеет ли слышать.

— Подходит ли под философию проекта.

Потому что даже сильный специалист без совпадения по ценностям может разрушать целостность сервиса.

Почему заведения до сих пор плохо обучают людей

Во-первых, это дорого и требует огромного количества времени и глубокого погружения.

Во-вторых, не привыкли думать исходя из «лучше мы обучим и они уйдут, чем не обучим и они останутся». Хотя отношение к заведению в том числе складывается исходя из уровня тех сотрудников, которые уволились и перешли на другое место работы.

Я всегда смотрю на то, как ведут себя люди вне стен заведения, и меня очень подкупают доброта, культурность, эрудированность. Такие люди вряд ли будут работать в атмосфере хаоса, негатива и бесконечных порицаний за не вовремя замененный уголь.

На протяжении многих лет я наблюдал одну и ту же картину: человека принимают на работу, задают несколько технических вопросов, показывают рабочее место, отправляют читать материалы и считают, что адаптация завершена. А ошибки разбирают максимум через месяц в формате эмоционального собрания, после которого люди выходят не с инструментом, как правильно делать, а с нежеланием приходить на работу.

Сервис ≠ просто улыбнуться гостю

Одна из самых опасных ошибок — это упрощенное понимание сервиса, которое часто сводят к вежливости, улыбкам и заученным скриптам.

Но на практике сервис должен быть культурой. Тогда мы получаем предсказуемый продукт и экологичную атмосферу в коллективе, где людям интересно взаимодействовать друг с другом, с гостями, с руководством и другими заведениями.

Я понимаю сервис как механические процессы, поведение и действия, направленные на создание исключительного опыта взаимодействия человека с компанией. А гостеприимство — это чувство и дух, мышление и отношение, где вы можете поставить себя на место гостя и понять, где можно сделать еще лучше для него. Высокая цена сама по себе не делает проект премиальным.

Только когда всё перечисленное работает вместе, появляется настоящий премиум.

Регламент нужен не для контроля, а для стабильного качества

Стандарты принято воспринимать как инструмент контроля людей, но я пытаюсь смотреть на это через возможность делать изо дня в день воспроизводимую систему эмоций, популяризирующую заведение не как очередную курилку, а как уникальный лаунж с особой атмосферой. И сильный регламент нужен не для того, чтобы ограничить людей, а предотвратить хаос.

Регламент нужен, чтобы:

— Сильный сотрудник не работал «по настроению».

— Новый сотрудник быстрее погружался в работу.

— Гость всегда получал одинаковый уровень обслуживания.

Если стандарты отсутствуют, каждый начинает трактовать качество по-своему. И тогда внутри одного заведения несколько версий сервиса живут одновременно.

За последние годы мне повезло работать с людьми, которые действительно инвестировали в развитие команды: тренинги, структуру коммуникации, разбор ролей, управленческое мышление.

Благодаря этому, сейчас я выстраиваю коммуникацию иначе:


— Расписываю профили должностей.

— Готовлю вопросы для собеседований, исходя из профиля и концепции заведения.
— Составляю план адаптации для новичков.

— Учу сотрудников договариваться и самостоятельно искать выход из сложившихся ситуаций без страха быть обруганными.

— Участвую в контроле выполненных задач с корректировкой и разбором того, как правильно.

Именно этот опыт убедил меня: главная проблема не в сотрудниках, потому что качество продукта — не талант, а в отсутствии единой воспроизводимой системы.

Концепция без стандартов не работает

Сегодня почти каждый проект открывается с уникальной концепцией. И часто она заканчивается на этапе названия и дизайна.

А вот что реально превращает крутую идею в живую и рабочую систему:

— Как говорит и ведет себя команда.

— Как принимаются решения.

— Как обучаются новые сотрудники.

— Что считается правильным внутри проекта и за его пределами.

Что действительно усиливает концепцию заведения

1. Профиль должности и адаптация

Это то, без чего я не вижу найм персонала. По моему мнению, лучше работать самому, чем с теми людьми, которые не разделяют ценности заведения и не готовы вкладываться в их поддержание и улучшение. Да, рядовой кальянный мастер способен создать атмосферу, в которой другие будут взахлеб погружаться в сервис, состав напитков, виды китайского чая, физику курения кальяна и сочетания ароматов. Заинтересованность обладает сильнейшей заразительностью, и, если каждый участник сервиса погружен в философию заведения, результат будет впечатляющим.

2. Понимание своей аудитории

Реальная работа начинается тогда, когда нужно выдерживать свою концепцию под давлением внешних запросов. Каждое заведение сталкивается с гостями, которые хотят, чтобы всё было «как в другом месте».

Но зрелость проекта — в том, чтобы понимать: для кого ты работаешь, почему именно эти люди должны к тебе возвращаться и какие принципы нельзя нарушать.

3. Обучение как часть культуры

Долгое время собрания для меня были слабым инструментом: много слов, мало результата. Рабочим этот инструмент стал только тогда, когда обучение стало увлекать самих сотрудников.

Что работает у меня:

— Домашние задания для мастеров.

— Самостоятельный поиск решений.

— Мини-лекции от сотрудников.

— Разбор рабочих суитаций без давления.

Когда человек сам изучает тему и потом объясняет ее другим — знания закрепляются гораздо глубже. Именно в этот момент сотрудник перестает быть просто исполнителем и начинает понимать, частью какой системы он стал.

Ошибки нельзя превращать в страх

Одна из самых разрушительных вещей в команде — страх ошибиться. Если человек боится принять решение, он перестает развиваться.

Поэтому ошибки важно разбирать не через давление, а через вопросы: Что произошло? Почему? Какие были альтернативы? Как поступить в следующий раз? Только тогда появляется зрелость.

Как стандартизация привела меня к созданию собственного продукта

Любовь к стандартизации в какой-то момент вывела меня за пределы управления процессами. Я пришел к мысли о том, что если продукт влияет на стабильность результата, это значит, его тоже можно спроектировать под себя.

Так появилась идея создать собственные чаши. Сначала это выглядело как нестандартная мечта. Для моего региона это вообще казалось чем-то слишком узким и неочевидным.

Но через два года разработки появились фанелы, которые получили высокую профессиональную оценку от мастеров, чье мнение для меня действительно важно.

И в этом для меня главный вывод: стандартизация может не убивать творчество, а создавать фундамент, на котором творчество становится воспроизводимым.

Заключение

Сильное заведение начинается в тот момент, когда качество перестает зависеть от одного талантливого человека. Когда система становится сильнее личности — появляется настоящая устойчивость. А значит, гость возвращается не к конкретному мастеру, а в место, где он уверен в результате.

Эту тему поднимали многие эксперты в разные периоды развития индустрии гостеприимства. Но, несмотря на это, она остается нерешенной: слишком многое по-прежнему держится не на системе, а на конкретных людях.

В своем Телеграм-канале я регулярно разбираю темы управления, сервиса, стандартизации и развития команды в кальянной сфере, поэтому, если вы хотите узнать больше, подписывайтесь!